Cosa mi ha insegnato gestire un'azienda per 7 anni sul prodotto

Prima di diventare PM in altre aziende, ho gestito un'azienda per sette anni. Non era una startup che è stata venduta. Era un'attività di freelance in design che ho chiuso nel 2018.

Questo cambio tutto perché le lezioni sono diverse. Quando vendi, stai ottimizzando per un'uscita. Quando chiudi un'azienda, stai ottimizzando per quello che ha effettivamente funzionato. La seconda ti insegna molto di più sul prodotto.

Lezione 1: consegnare è l'unica cosa che conta

Selfrules è nata nel 2012 come attività di design freelance. Avevo idee su design system, processo, metodologia. Credevo di poter rivoluzionare il design web attraverso struttura e rigore.

A nessuno importava della metodologia. Quello che serviva era un sito web in tre settimane.

Ho imparato questa lezione sulla mia pelle. Passerei ore a spiegare il mio approccio al design, parlando di atomic design, ricerca degli utenti, architettura dell'informazione. La conversazione finiva sempre con "ok, suona bene, quanto costa e quando lo consegni?" L'approccio non era il prodotto. Il sito consegnato era.

Entro il terzo anno, ho smesso di vendere il mio approccio e ho iniziato a vendere la data di consegna. "Te lo faccio in tre settimane, e questo è quello che ottieni." L'azienda è cresciuta.

Questo mi ha insegnato qualcosa di importante sul prodotto che vale ancora oggi. La strategia, la roadmap, la visione. Contano. Ma contano solo nella misura in cui ti permettono di consegnare. Un team con una visione chiara ma che non riesce a consegnare è un team con una bella strategia e zero risultati. Un team che consegna senza strategia potrebbe inciampare, ma almeno sta imparando.

Lezione 2: i clienti sanno cosa non vogliono

Una conversazione che è successa mille volte:

Cliente: "Voglio un sito bellissimo."

Io: "Cosa significa bellissimo per te?"

Cliente: "Non lo so, ma quando lo vedo, lo riconosco."

Questo mi ha fatto impazzire per anni. Finché non ho capito che il cliente aveva ragione. Non sapevano cosa volevano. Ma sapevano benissimo quando qualcosa non era quello che cercavano.

Ho imparato a invertire la conversazione. Invece di chiedere "cosa vuoi?", chiedevo "cosa non vuoi?" Mostravo cinque direzioni diverse. "Quale non ti piace?" Ne eliminavano due al volo. "Quale delle tre ti sembra più giusta?" Iteravamo da lì.

La rivelazione: il compito del cliente non è articolare quello che vuole. Quello è mio compito. Il loro compito è dire no a quello che non li convince. E sono molto bravi.

Questo vale perfettamente per il prodotto. Le interviste utente che chiedono "quali funzionalità vorresti?" ottengono risposte vaghe. Le interviste che chiedono "quale di questi flussi ti ha frustrato di più?" ottengono risposte precise. Gli utenti non sanno cosa vogliono costruire. Sanno cosa li blocca.

Lezione 3: il miglior marketing è il lavoro visibile

Non avevo un budget marketing. Avevo dodici siti consegnati e un portfolio.

Nel 2014 ero in affanno. Non al verde, ma in cerca del prossimo progetto. Ho deciso di rifare il mio sito. L'ho fatto come qualcosa di cui ero orgoglioso. Ho messo il case study di uno dei miei lavori recenti: il problema, come l'ho risolto, il risultato. Niente di elaborato.

In un mese, tre persone avevano trovato il sito e mi chiedevano se facevo freelance. Uno di quei progetti è diventato una commessa da 60K euro che ha retto l'azienda per sei mesi.

Il sito non aveva messaggi di marketing. Aveva la prova. Ecco un problema che ho risolto. Ecco come. Ecco il risultato.

Ho smesso di cercare di spiegare perché ero bravo e ho iniziato a mostrare il lavoro.

È il motivo per cui "build in public" è diventata una cosa. Non è nuovo. È la lezione più vecchia. Quando mostri il lavoro, le persone che hanno bisogno di quel lavoro ti trovano. Quando scrivi di come hai risolto un problema, le persone con lo stesso problema ascoltano.

Per un PM significa: il modo migliore di costruire fiducia con gli utenti, con il team, con la leadership, è risolvere problemi che si vedono. Non parlare della roadmap. Porta in produzione qualcosa che importa e spiega perché.

Lezione 4: chiudere un'azienda è una decisione di prioritizzazione

Nel 2018 ho chiuso Selfrules. L'azienda era stabile. Guadagnavo bene. Avevo clienti ricorrenti. Ma ero sei anni che facevo la stessa cosa e il mestiere non mi sfidava più.

La decisione non era fallimento. Era la prioritizzazione del prodotto portata all'estremo. "Dato il mio tempo e la mia energia finiti, dove creo il massimo valore?"

La risposta non era gestire un'attività di freelance. Era imparare lo sviluppo, costruire prodotti in scala, capire come i team lavorano insieme. Chiudere Selfrules era dire "questo non è più il miglior uso delle mie risorse."

Noto che molti PM trattano il sunsetting delle funzionalità come trattano il fallimento di un'azienda. Ma il sunsetting è la stessa logica: abbiamo costruito questo, abbiamo imparato, ha fatto il suo. Adesso la manutenzione costa più di quello che vale. Lascialo andare.

I sunsetting più difficili che ho visto vengono da PM che si attaccano alle funzionalità che hanno costruito. Ma è il contrario di quello che dovrebbe importare. La funzionalità non è il successo. Il risultato di business è. Se la funzionalità non spinge più il risultato di business, la domanda non è "come la salviamo?" È "qual è il modo più elegante per lasciarla andare?"

Ritorno al prodotto

Gestire un'azienda mi ha insegnato che il processo è bellissimo ma consegnare è obbligatorio. Che gli utenti sono bravissimi nel dire no e terribili nello specifico. Che il lavoro visibile apre porte. E che sapere quando chiudere qualcosa è importante quanto sapere quando costruirlo.

È il motivo per cui CasaHunter esiste. È un progetto secondario che porta risultati. Perché mi concentro nel risolvere problemi che si vedono. Perché ascolto cosa frustra gli utenti più di quello che pensano di volere. E perché, quando qualcosa smette di importare, sono a mio agio nel dire "smettiamo di fare questo."

L'azienda è chiusa. Le lezioni sono rimaste.